Boek Balanceren op een slap koord

Verandering van een directiemodel na een verkeerde introductie van programmatisch en projectmatig werken en andere zaken...

Een gemeente van ongeveer 40.000 inwoners had te kampen met teruglopende motivatie bij enkele cruciale medewerkers, kwaliteitsverlies in het beleidstoeleverende werkproces, afnemende slagvaardigheid en een toenemende irritatie daarover bij enkele dagelijks bestuurders van die gemeente. Kortom, de werksfeer was om te snijden en zeer zeker niet als vanouds. Voor de invoering van het directiemodel, zo’n twee jaar daarvoor, stond deze gemeente binnen de regio bekend om de eigen daadkracht, vernieuwingsgezindheid en goede beheersing van de interne zaken. Thans werd dit intern totaal anders beleefd. Vele verklaringen werden dan ook door alle betrokkenen gegeven voor het falen van het huidige directiemodel. Na een korte en efficiënte oriëntatieronde langs alle belangrijke ambtelijke en bestuurlijke sleutelfiguren van deze gemeente, inclusief intensieve vraaggesprekken met de OR en het DB van de OR, werd binnen drie weken mondeling teruggerapporteerd aan B&W en gemeentesecretaris/algemeen directeur. Deze terugrapportage van ons bureau loog er niet om. In ondubbelzinnige bewoordingen werd door ons uiteen gezet waar de invoering van het directiemodel volgens ons was misgegaan. Men hinkte intern op twee gedachten, namelijk gekozen was voor een directiemodel en allerlei structureringsafspraken van het sectorenmodel had men hierbij gehandhaafd. Onder meer had men te maken met: naweeën en naijlingseffecten van het oorspronkelijke sectorenmodel (zoals een zeer groot gezelschap aan MT-leden), verkeerde introductie van programmatisch werken, onvoldoende intern greep op projectmatig werken, te veel aan inhuur derden en zo voort en zo voort. Aan B&W werd door ons duidelijk gevraagd ‘’hom’’ of ‘’kuit’’ te bieden: ofwel teruggaan naar het oorspronkelijke sectorenmodel ofwel een directiemodel, toegesneden op deze gemeentelijke organisatie, op een juiste manier invoeren. Nadat onze bevindingen op papier waren gezet, in diplomatieke termen zonder ‘’knelpuntachtige’’ bewoordingen hebben wij een set van zeer concrete aanbevelingen gedaan die als een ‘’package deal’’, dus een totaal pakket, moest worden opgevat. Allereerst werd terstond het zeer grote MT opgeheven, vervolgens werd intern zeer snel een adjunct-directeur aangesteld, daarna werd niet alleen een Directieberaad maar ook een Bedrijfsvoering – en een Beleidsstrategisch overleg opgericht. Ook werd programmatisch werken, althans de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken coördinatoren, direct teniet gedaan en geïncorporeerd in projectmatig werken. Tevens werd een Projectmanagementbureau opgericht onder leiding van de nieuwe, intern gerecruteerde adjunct-directeur. Dit alles werd in diverse bijeenkomsten, oploopjes en andere besprekingen door de algemeen directeur, samen met ons bureau, uitgelegd aan afdelingsleiding, medezeggenschapsorganen, afdelingsmedewerkers en dergelijke. Naast de uitwerking van deze aanbevelingen is ons bureau eveneens betrokken geweest bij de vastlegging van de veranderingen in een organisatiebesluit e.d. Doorlooptijd: zeven maanden.

«« terug naar opdrachtenlijst